Article sur la collaboration en entreprise

On a tout pour collaborer et pourtant,

les collaborations restent difficiles! 

Rédigé par Emmanuel Meeûs, le 5 août 2010. 

Cette affirmation m'a été confiée dernièrement par une Directrice des Ressources Humaines. Alors, effectivement, pourquoi ne collabore t’on pas? Cette question, je l’ai également déposée dans l’atelier "Entreprise 2.0 et Dynamiques collaboratives" lors de notre forum du 24 juin 2010 organisé chez Technocité. Plus fort que cela, la question qui me tenaille est:

"Pourquoi, dans les organisations, beaucoup d’hommes et de femmes perdent leur flamme, celle pourtant qui les animait dès leur entrée en fonction?"

Fort de beaucoup d’observations lors d’accompagnements d’équipes, j’ai relevé 10 facteurs d’inhibition de l’envie de collaborer ou 10 sources d’inspiration pour aller plus loin.

1. Notre propre perception de la réalité assez fort teintée par ce qui s’est accumulé dans notre filtre au fil des années (peurs, croyances, freins, inhibitions, blessures, automatismes). Qu’est-ce qui fait qu’au sein d’une même équipe, dans le même contexte, avec le même manager et collègues, un collaborateur sera plein d’élan tandis que l’autre aura de l’appréhension.
2. Le type d’énergie qui circule dans l’entreprise ou son niveau de vibration. Quand vous entrez dans certaines entreprises, vous captez assez vite cela… Vous pouvez soit sentir de la légèreté, un chouette ambiance, choper quelques sourires complices ou n’avoir qu’une seule envie, c’est de faire demi tour. A quoi cela est-il dû? La psychogénèse nous éclaire assez bien sur tout ce qui marque l’histoire d’une entreprise: changement fréquent dans l’actionnariat, fusion très difficile, communication très opaque, mentalités liées au secteur, management essentiellement financier etc., soit autant de facteurs qui libèrent de l’énergie, ou la rendent plus dense, voire lourde à vivre.
3. Le type de lien entre le(la) directeur général(e) et son actionnariat. La tension, la pression, le niveau d’exigence de l’actionnariat sur sa direction générale descendent le long de la ligne hiérarchique; certains middle managers, comme des fusibles, vivent une situation limite qui se traduit en écarts de comportements, décisions arbitraires etc.
4. Le manque de cohésion entre les membres du comité de direction; à la longue, je peux presque affirmer que le niveau de cohérence des actions sur le terrain est proportionnel au niveau de cohésion entre les membres du comité de direction. A nouveau, cela se ressent directement dans les collaborations inter-départements selon le niveau de convergence de vue entre leurs managers. 
5. Le manque de sens ou de perspective d’entreprise ; ce n’est pas que les gens sont contre le changement mais ils veulent juste en comprendre le sens, avoir une vision de "vers où on va et pourquoi". Pourquoi collaborer, avec qui et pour quoi…? rétorquait un responsable à son directeur? 
6. Manque de valorisation des talents en interne ; pas plus tard qu’hier, un directeur IT d’un groupe de presse français,  démotivé, me confia que sa direction avait, sans le concerter, engagé un spécialiste pour "qu’on ne rate pas l’opportunité de l’I Pad" disait-il. Et ce directeur IT de se demander pourquoi on n’a pas choisi de valoriser le talent d’un des ses collaborateurs ou autres passionnés dans la boîte…. 
7. Trop de compétition, pas assez de coopération en interne. Les apports du biomimétisme sont éclairants : dans le vivant, au niveau des relations inter-espèces, la coopération est de 90 % pour 10% de compétition tandis que au niveau intra-espèce, la compétition est beaucoup plus courante. L’espèce humaine est tellement devenue une somme d'espèces culturelles différentes (y compris entre ingénieurs et biologistes, pas seulement entre belges et congolais), que çà vaut la peine de se demander ce qu'on souhaite et de constater que certaines cultures d’entreprises ne sont pas le meilleur terreau pour prôner la coopération à travers des architectures plus collaborative.
8. Les obligations de résultats rapides et la tendance à l’immédiateté. La pression qui s’en dégage fait qu’on ne prend pas le temps pour réellement communiquer, partager et avec le temps tisser des liens qui facilitent grandement l’envie de collaborer. Pas assez de moments de deeptime ou de lieux facilitant les rencontres plus informelle.
9. Le manque de capacité du management à susciter les interconnexions. J’aime assez bien la métaphore biologique faite par Olivier Zara : « les études faites sur le cerveau démontrent que notre intelligence propre n'est pas liée au nombre de neurones ou à un inné héréditaire mais au nombre de synapses qui interconnectent ces neurones (Intelligence Collective) et à l'acquis d'informations accumulé dès notre naissance (Knowledge Management). » D’où l’importance de développer des liens entre les individus, la transversalité, les interconnexion.
10. Le manque d’identification à son entreprise. Très intéressant de constater qu’en Belgique, environ 650.000 personnes s’engagent comme bénévoles, militants, volontaires dans des actions solidaires et citoyennes sans en parler ou presque dans l’entreprise qui les emploie. Que manque t’il dans les entreprises aujourd’hui pour générer un telle envie d’agir et de collaborer?